Framework Business Model Canvas pro analýzu firmy

Business Model Canvas umožní firmám nejen pochopit, jak dnes fungují, ale především navrhnout, co změnit, aby fungovaly lépe. Vede k akci, nikoliv k paralýze. A jako součást strategie – v kombinaci s analýzou okolí a důkladnou prací se zákazníky – tvoří jeden z nejrobustnějších základů, které dnes pro plánování byznysu máme. Zapomeňte na statickou SWOTku.

Zkušenosti z praxe: Business Model Canvas jako základ marketingové strategie

Jak jsem psal v článku o zastaralé SWOT analýze, při tvorbě kompletním workshopu marketingové strategie používám framework Business Model Canvas. Canvas není něco, co si vytisknete, jednou vyplníte a založíte do šuplíku. Je to pracovní rámec, ve kterém se potkává tým, nápady, rizika a hypotézy. Když ho vyplňujete společně na workshopu, často vzniknou desítky, někdy i stovky poznámek. A právě ta diskuze, ne papír, je tím nejhodnotnějším výstupem.

Co to v praxi znamená?

Začínáme tím, že si vyjasníme zákaznické segmenty. Komu vlastně prodáváme? A jak se ty segmenty liší v potřebách, velikosti, rozhodovacím procesu? Častý problém firem je, že mají pocit, že prodávají „všem“, což je strategie, která vede k rozplizlému marketingu a nízké efektivitě.

Dále řešíme hodnotovou nabídku. Co zákazníkům nabízíme – a proč by si to měli koupit od nás? Tady se skvěle propojuje s Value Proposition Canvasem. Někdy se ukáže, že nabídka zní dobře na papíře, ale zákazník ji vůbec nevnímá. BMC vám pomůže přeložit „my si myslíme“ do „zákazník vnímá“.

A tím to nekončí. Klíčové aktivity a zdroje ukážou, co je potřeba interně zabezpečit, aby firma skutečně dodala to, co slibuje. Kanály zase ukážou, jestli komunikace odpovídá tomu, jak zákazník reálně nakupuje. A struktura nákladů nám dává odpověď na otázku, co z toho všeho nás stojí nejvíc – a jestli se to vyplatí.

Business Model Canvas vznikl roku 2008 jako diplomka

Business Model Canvas vytvořil Alex Osterwalder jako diplomku a pak spolu s Yvesem Pigneurem ze společnosti Strategyzer vytvořili vizuální nástroj, který slouží k popisu a návrhu obchodních modelů pomocí devíti bloků. Poprvé byl představen v jejich knize Tvorba business modelů (Business Model Generation).

I když název napovídá, že v knize tvoříte nové byznys modely, tak lze elegantně použít pro interní analýzu své vlastní běžící firmy. Tak jej používám nejčastěji u svých klientů já.

Kde se BMC používá ve strategickém workshopu

Vyplnit Business Model Canvas není jen „cvaknout si devět políček“ a jít dál. Pokud má být BMC skutečně užitečný, musí se s ním pracovat jako s nástrojem myšlení, ne jako s formulářem. Využívám ho jako klíčovou součást analytické fáze workshopu – a právě zde často dochází k těm největším aha momentům.

V následujícím textu vám chci přiblížit, jak přesně s plátnem pracuji, co v jednotlivých blocích řešíme, jaké otázky si klademe, jak BMC zapadá do širší strategie – a hlavně, co z toho všeho vzniká.

Canvas nasazuji vždy po úvodní části, kdy už máme aspoň částečně zmapované vnější prostředí: trh, konkurenci, trendy, PEST. Máme už také rámcově definované ambice a cíle firmy – takže víme, kam chceme směřovat. A právě v tu chvíli přichází na řadu BMC jako nástroj pro hloubkový interní audit.

Následuje takto:

1. Vnější audit firmy – okolí, trendy, síly na trhu
2. Interní audit pomocí BMC – jak dnes fungujeme a proč
3. Detailní analýza zákazníka přes Value Proposition Canvas – co mu skutečně dodáváme za hodnotu

Workshop se rozpadá na několik bloků, často v různých dnech. Na samotný BMC si běžně vyhradíme 2–3 hodiny čistého času – a to často nestačí. Důležitá je i příprava firmy před workshopem, kdy mi vyplňuje podrobný dotazník. Starší verzi dotazníku můžete najít v článku.

Jak s canvasem pracuji

1. Plátno nerozebíráme blok po bloku, ale logicky po směrech

Začínáme od pravé strany – zákaznické. Tady se totiž často objevují první trhliny: kdo je vlastně náš zákazník? A jakou hodnotu mu přinášíme? Teprve potom přecházíme doleva – k tomu, co je uvnitř firmy. Nakonec se bavíme o tom, jak to celé drží finančně.

2. Nepíšeme “co bychom chtěli”, ale “co se děje dnes”

Cílem není vytvořit ideální stav, ale zmapovat realitu. Co reálně děláme, pro koho, za kolik, s jakými lidmi, skrze jaké kanály. Až pak se můžeme bavit o tom, co je potřeba změnit.

3. Pracujeme v týmu, ne sami

Workshop je týmová práce. Na plátně se často sejde marketing, obchod, provoz, někdy i finance. Každý má jiný pohled – a právě to je přínos. Z jednotlivých bloků vznikají desítky, někdy i stovky poznámek. Ne kvůli kvantitě, ale kvůli bohatosti diskuse.

Struktura canvasu: co přesně řešíme a jaké otázky si klademe

Canvas rozdělujeme do dvou hlavních částí – pravá strana (zákazník, hodnota, příjmy) a levá strana (interní procesy, partneři, náklady). Není to náhoda – pomáhá to vidět rozdíl mezi tím, co firma slibuje, a tím, co reálně musí dodat.

▶️ PRAVÁ STRANA – ZÁKAZNÍK A HODNOTA

Tato část se zaměřuje na to, pro koho firma existuje a co mu reálně přináší. Často zde dochází k největším uvědoměním.

Blok	Co řešíme	Strategický dopad
Zákaznické segmenty	Kdo je náš nejdůležitější zákazník (dle obratu, marže, loajality)? Koho obsluhujeme zbytečně?	Pomáhá prioritizovat marketingové a obchodní úsilí.
Hodnotová nabídka	Co přesně dodáváme? Jaké problémy zákazníkovi řešíme? V čem jsme jiní než konkurence?	Základ pro positioning a komunikaci.
Kanály	Jak se o nás zákazník dozví? Jak produkt/službu dodáváme? Jaké kanály jsou efektivní?	Ukazuje silné a slabé články v cestě k zákazníkovi.
Vztahy se zákazníky	Jaký typ vztahu zákazníci očekávají? Je ten vztah nákladově udržitelný?	Pomáhá nastavovat retenci a zákaznický servis.
Zdroje příjmů	Za co zákazníci platí? Co tvoří 80 % příjmů? Kde máme rezervy?	Finanční základ pro další rozhodování a alokaci zdrojů.

---

◀️ LEVÁ STRANA – VNITŘNÍ FUNKCE A NÁKLADY

Tady se díváme pod pokličku. Co všechno musíme zajistit, abychom mohli zákazníkovi dodat to, co jsme slíbili? A kolik nás to stojí?

Blok	Co řešíme	Strategický dopad
Klíčové aktivity	Jaké činnosti musíme každý den dělat, aby náš model fungoval?	Odhaluje úzká místa a procesní slabiny.
Klíčové zdroje	Co k tomu potřebujeme – lidi, know-how, technologie, peníze?	Umožňuje zhodnotit interní kapacity a připravenost.
Klíčová partnerství	Kdo nám pomáhá model doručit? Na kom jsme závislí?	Umožňuje řídit rizika a hledat nové spolupráce.
Struktura nákladů	Co je nejdražší? Jaké jsou fixní vs. variabilní náklady? Kolik dáváme do marketingu?	Základ pro tvorbu rozpočtu a hledání úspor.

Jaké výstupy z canvasu reálně vznikají

1. Vizuální výstup (Canvas s lístky nebo v Miro)

Každý workshop končí vyplněným canvasem – ideálně v digitální podobě (Miro), nebo jako fotodokumentace. To ale není konečný výstup. Následně celý obsah přepisuji do dokumentu – marketingový manuál, se kterým se dá pracovat i dál.

2. Generování nápadů a hypotéz pro taktiku

Na plátně přirozeně vznikají další nástroje:

• Ze segmentů a hodnotové nabídky jdeme do Value Proposition Canvasu a tvorby person.
• Z kanálů a aktivit odvozujeme marketingový mix a plán komunikace.
• Ze zdrojů a nákladů počítáme mantinely pro rozpočet a návratnost.

3. Získání nadhledu a odhalení klíčových souvislostí

To nejdůležitější: BMC často ukáže souvislosti, které jinak zůstávají skryté. Třeba že zákazník s největším obratem zároveň přináší nejvyšší náklady na obsluhu. Nebo že klíčová činnost nemá interního vlastníka. Nebo že celý segment existuje „setrvačností“ a už nedává smysl.

Co dál po vyplnění canvasu?

Jakmile máme plátno vyplněné, začíná fáze rozhodování:

• Které části modelu jsou nejzranitelnější?
• Kde máme největší příležitost pro růst?
• Které hypotézy si musíme ověřit v praxi?

Canvas tedy není výstup. Je to vstup pro další práci. Slouží jako kompas – a pokud ho jednou za čas neaktualizujete, ukazuje do nesprávného směru.

Podobný příklad mám popsaný v případové studii Marketingová strategie: Framework pro vytvoření strategie firmy pro Destilerku

 

U Destilerky jsme se zaměřovali na popsání unikátní konkurenční výhody. Definovali jsme prioritní zákaznické segmenty (targeting). Objevili jsme příležitosti pro nová partnerství, nové produkty a nové typy vztahů se zákazníky. Konkrétnější bohužel být nemohu. Díky dobře prodiskutované části jsme měli mnohem snazší zbytek práce. Měli jsme „nabito“.

Praktická ukázka: Gastro firma

Co se řešilo:
Klient z oblasti sociálního stravování potřeboval vytvořit jasnější marketingovou strategii.

Problém:
Firma měla široké spektrum zákazníků (Horeca, firemní stravování, sociální segment), ale nerozlišovala jejich potřeby. V komunikaci chyběl důraz na to, co jednotlivé segmenty skutečně řeší.

Jak jsme postupovali:
Použili jsme Business Model Canvas jako základní analytický nástroj. Každý segment jsme popisovali zvlášť – kdo to je, co řeší, jak nakupuje. Potom jsme rozebrali hodnotovou nabídku a zjistili, že například firemní zákazníci oceňují jinou věc než zákazníci z oblasti péče o seniory.

Jak to dopadlo:
Výsledkem byl návrh oddělené komunikace pro klíčové segmenty, úprava webu a zaměření obchodní strategie na segment s nejvyšší retencí.

Výsledek: Firma přestala „mluvit o všem“ a začala cílit efektivněji. Díky tomu se zvýšil konverzní poměr na webu i loajalita stávajících klientů.

 

Níže ukazuji, jak naplněné byly canvasy u dalších klientů, kde jsme s plátnem pracovali.

Limitace a slepá místa Business Model Canvasu

BMC není samospasitelný. Je to stále jen snímek v čase – a pokud ho neaktualizujete, rychle zestárne. Další riziko spočívá v kvalitě dat. Workshop se může snadno stát formalitou – bez otevřené diskuze, bez nepříjemných otázek, bez hlubšího zamyšlení. V takovém případě nevznikne analýza, ale iluze analýzy a prostě jen stovka lepíků, bez dalšího použití. Pozor si dejte také na přílišné soustředění na vnitřní svět firmy. Pokud nepropojíte Canvas s analýzou okolí (trh, trendy, konkurence, regulace), riskujete, že přehlédnete zásadní změny ve vnějším prostředí.

Závěr: Když canvas, tak prakticky a týmově

Business Model Canvas je nástroj, který má smysl, pokud se s ním pracuje správně: týmově, interaktivně, kriticky. Ne jako cvičení „co bychom chtěli dělat“, ale jako otevřená diskuze o tom, jak reálně fungujeme.

Dobrý workshop nad canvasem poznáte tak, že se lidé přestanou bavit o „kampaních“ a začnou řešit skutečné věci:

• „Pro koho to vlastně děláme?“
• „Která aktivita je nejnákladnější?“
• „Co by se stalo, kdyby tento partner skončil?“
• „Co kdybychom změnili cenový model na předplatné?“

A právě tehdy má canvas tu největší hodnotu – když vám pomůže klást si lepší otázky.

Business Model Canvas není nástroj pro konzultanta, který ho vyplní za klienta. Je to rámec pro týmovou diskuzi, který má přinést nové vhledy, kritické otázky a hlavně – rozhodnutí. Jeho síla není v šabloně, ale ve způsobu myšlení, který podporuje. I proto už leta nedělám strategie od stolu, ale spolu s klientem. V agenturním světě stále existují velké powerpointové prezentace, které dodávají specialisté, kteří jsou ale odtrženi od reality klienta. Při strategickém plánování pomáhá BMC přenést diskusi z abstraktních SWOT pojmů („máme silné partnerství“) na konkrétní, praktické úvahy („kdo je klíčový partner, co od něj potřebujeme a co se stane, když vypadne?“). A to je ten rozdíl mezi „vyplněnou tabulkou“ a strategickým myšlením.